《边界跨越》

                              ——TVS竞争的历程

（读书笔记）

            2001年，广东广播电视的天空在全国率先对境外及香港电视开放，世界超强传媒集团携带着电子信息、意识形态以及成熟的媒体市场运作模式合法的在广东落地，实现了全球环境下电子传媒的边界跨越。

           在这种形势下，南方电视台诞生了，她分娩的阵痛中，世人看到了明显的“竞争”的胎迹。

           这一年的广州地区电视收视数据告诉我们：境外频道总共占有64。3%，境内频道占有35。7%，当年的南方电视台的市场份额只占6。5%。

       一个嫩稚幼小的机体如何能在短期内打开市场缺口，培植竞争力，为境内电视军团整体扩大收视总额做出贡献呢？新组建的南方电视台领导团队围绕目标和使命，敏感的、有效的抓住市场格局变化所带来的重大发展机遇，制定并实施合适的战略，开始了竞争的历程。

       差异化战略，构筑突破优势

           差异化——通俗地说就是让人感觉不一样，不一样就是特色，特色将转化为优势，优势会带来较高的利润。这个简单的推导公式，是一个刚成立的一切资源有限的新台眼下能做的事情。于是，差异化战略就成了南方台参与市场竞争的突破口。

           南方台的组建，台一级领导和各频道总监竞争上岗，采取全员聘用制，成本核算、绩效管理，以市场化的运作机制保持最大的活力，这在当时与其他境内电视台比较，形成了最大的差异，成为快速发展的潜动力。

           一切都在此基础上起步了。

           经过对广东电视市场与环境认真的分析，TVS确定了走专业化、本土化、大众化的办频道的思路，突出了鲜明的特色，适应广东尚未得到充分满足的市场需要，并最大限度的拓展市场空间，和老牌的广东电视台差异互补，形成“双龙出海”“双拳出击”的格局。

 为了彰显差异，南方电视台一开始就有明确的品牌塑造意识，在战略和管理的高度，把南方电视作为一个产品，争取短期内在市场上塑造一个新的品牌，迅速提高它的知名度和暴光率，借助品牌的影响力，对观众的收视行为和广告客户的购买意欲产生直接的影响。在鲜明的视觉标识的台徽及TVS的标志统领下，六个频道保持统一形象并在宣传上整体联动，这个标识系统在电视屏幕、平面及路牌广告、大楼识别、甚至在各种活动中高频率的暴光，使它明显的区别竞争对手、并闪亮的展现在大众面前，以强势的姿态昭示竞争的实力和信心，并通过本土化、大众化的节目使观众与客户确信品牌所具备的高品质和持久的力量。

           品牌塑造工程，在短期内使人相信TVS是一个区别与传统电视的创新者、一个尊重观众口味的大众文化的传播者、一个本土电视的新锐抗旗者。带动了全台各频道的宣传和经营。

           开台之初，在确立TVS的主打频道，也就是第一梯队频道的策略中，仍然利用差异化原则。一般来说，广东境内外位居收视第一梯队的频道，多数为综合频道，如：香港翡翠台、本港台，广东的珠江频道、广州的34频道都是综合频道，列入收视榜上的五强。但广东市场上尚未有一个比较权威的影视频道，而影视剧是目前广大观众电视消费的第一产品，这显然是一个市场空挡，也是一个突破的机遇。根据“你的品牌最好提供某种特殊的东西”的差异化原则，同时也依照台里对频道的定位，台决定集中全台资源和力量，全力打造影视频道，培养竞争优势，力争在短期内挤进广东电视市场的第一梯队。

           打造影视频道成为南天一柱，是南方台在2002年的主旋律。围绕这一目标起用了三个手段：选好剧，做好编排，做好推广。为此，做到了买剧不问价的气势，吸引了不少供片商，使一些年度大剧尽入囊中；在编排上在全国首创了多集连放的“过把瘾剧场”的模式。差异化策略很快见效，影视频道成功进入省内外电视频道的第一梯队，两年之后，影视频道晋升为广东境内外频道全年市场份额前三名，成为拉动全台广告创收的领头羊和重要支柱，使南方台短期内突破了市场的壁垒。

      以绩效为核心的资源策略

           南方电视台成立之初，六个频道只有四百个编制，而每天的节目播出总量在7200分钟，针对这一尖锐矛盾，TVS面对的是四大问题：节目来源、制作成本、收视率和创收，以此确立了绩效管理的根本目标，采取了一系列的得力措施：

           借鉴国际电视市场化的运营理念，采用制播分离的模式，通过与社会合作、及购买的方式组织优秀节目，成本平均在33元/分钟，仅为自制节目的1/4，占全台六大频道节目的80%。使节目播出的产出比得以提升。

           由此，在影视频道的带动下，全台六大频道投入到为收视率而战的激烈竞争中，对TVS来说，收视率不是最好的东西，但是相对好的东西。收视率检测了TVS受众的数量以及他们的消费时间，也明确了传播效能。不断提升收视率，不仅是与境外媒体竞争的战绩，也是提升自身市场价值的体现，这是以绩效为核心原则的核心指标。

           于是，TVS谱写了收视率的四步曲：购买收视率、运用收视率、考核收视率、目标收视率，构成较为完善的运用体系，成为合乎电视市场规律的竞争机制。其中，每年台里与各频道总监签署的岗位责任书时，收视指标占40%，占第一位。同时，南方影视传媒集团对旗下各频道承诺，一年内收视率增长一个百分点，奖励一百万。

           收视率的责任和义务激活了各频道在节目制作、节目购买引进、节目编排等各个环节的积极性和创造性，对于员工，收视率成了保障多劳多得机制的源头活水。

           一个电视台的实力，相当一部分无疑表现在自办栏目的质量和水平上。鉴于有限的人力、财力和物力，TVS对自办栏目的策略是集中资源，根据广东观众和市场的特点，全力打造本土化节目。在布局上，每个频道重点抓好一两个符合频道专业特色的、能够提高收视占有率的精品栏目。

           如经济频道的《今日一线》，以群众关注的“民生新闻”为定位，立足本土，重点关注老百姓切身利益的身边事，创办当月即见收视成效，播出以来，收视率节节攀升，并带动了经济频道的整体收视，催生了一系列互动性的节目如《马后炮》、《江涛话事》、《真实故事》，成为民生类节目的集群，形成了经济频道的品牌效应。

           都市频道的《城市特搜》、《都市笑口组》，以市井文化为内核，以新鲜、趣味和活泼为形式，直接为本土观众提供了丰富的本土咨询和服务，这两个栏目开办至今，一直高开高走，成为TVS的品牌栏目。

           频道全天节目的编排，被称为“节目的动态艺术”，各频道精彩纷呈的表现，都创造出自己的艺术杰作。TVS—1新闻节目的革命性改版、TVS—2的反打策略、TVS—3的消灭零收视、TVS—4非黄金时段的编排，不拘一格的编排艺术带来的是化腐朽为神奇的收视奇观。从整体上来说，六大频道在白天的时段和黄金周的编排大捷，缔造了假日电视的狂欢模式。特别在黄金周的超常编排，各频道协同作战，以大众最喜爱的电视剧的集优编排，数量多、种类繁、明星众、题材广的“剧海战术”，使黄金周成为一个电视剧的批发市场，让观众们集中抢购。2004年春节，TVS购进80部经典影片，2005年春节，TVS播出的电视剧高达64部。全年三个大的黄金周成为TVS获取收视黄金的聚宝盆。

           以绩效为核心的资源策略，首先使TVS在电视市场的激烈竞争中，赢得了收视率的成功，从2002年到2005年，TVS在广州电视收视市场的占有率分别是7.8%、10.2%、16.1%、19.5%，以平均每年3.9%的速度暴涨，为广东本土电视夺回收视率的半壁江山，乃至超出境外电视做出了巨大贡献。

      TVS-----广告创业的新范本

           南方电视台六大频道的广告实行统一经营，统一管理，为多频道组合投放、有针对性的目标观众投放、乃至联合发布、捆绑销售打下了基础。正是这一基础，确立了TVS一个新的广告经营体系——“分利代理制”。南方电视台在社会上选择十家有实力的广告公司作为固定的一级代理公司，交出经营权，所有广告业务都要通过一级代理公司才能进入台，南方台不直接经营广告，把代理公司的利益与台里的利益紧密结合起来，台里的广告部只保留一个管理队伍，重在搭建一个平台，以客户服务为中心，政策公开、价格透明，让代理公司在完善公平的游戏规则下，发挥最大的作用，这种方式延伸了台里的经营触角，加强了媒体与广告公司、企业之间的沟通与合作，使媒体与广告公司、企业共同成长，实现了双赢。这一广告经营权与管理权彻底割裂的模式成了全国罕见的成功范本，使TVS在短期内广告业务迅速拓展，并且每年持续增长。

           六大频道广告业务的统一经营管理，实现了整合营销，以强势频道带动弱势频道的“捆绑销售”。

           打造影视频道，使之成为全省频道第一梯队的策略获得了最大的成功，已经是TVS的领头品牌，受到市场和观众的欢迎，具备了良好的广告潜力。从整体的收视效果看，其他频道都有相对稳定的收视群，收视率也不断攀升，但是相对影视频道市场效应滞后。于是南方电视台通过影视频道的广告优势采取了整合营销的方式，按不同季节推出各种跨频道的广告套装，并通过一系列价格优惠计划，说服广告客户使用广告套装，要求客户在影视频道投放广告的同时，也在其他的频道投放，保证广告最大程度的触达率，受到广告客户的欢迎。“捆绑销售”是南方电视台根据实际情况，创造出的卓有成效的策略，全面带动了南方电视台的广告经营，五年来，每年以一个亿人民币的额度持续递增。

       TVS改革中的奇迹

           南方电视不负众望，短短五年的时间，已经成为广东地区乃至内地发展最快的省级电视台之一。在收视方面，平均每年递增3.9%；在创收方面，每年持续增长一个亿。在社会效益方面，南方电视台面对境外电视的边界跨越、全球化电视激烈竞争的局面，不忘使命，激发了本土电视的竞争活力，带动了整个广东电视产业的繁荣，南方电视虽然获得了较大的市场份额，但境内军团的总体市场份额并没有下降，反而有较大增长，2004年上半年，境内电视频道市场总体占有率上升为48.1%，而广州地区境外电视频道总体市场占有率下降为51.9%。2005年的国庆黄金周在广东省范围内，南方传媒集团旗下的广东电视台和南方电视台的收视率超过香港两台十个百分点。

           南方传媒集团总裁王克曼说过：南方电视台是广东广电改革的产物，是广东广电改革的成果，创造了广东广电改革的奇迹。南方电视的实践表明，面对激烈的电视市场竞争，即使在资源有限的条件下，如能加强媒体运营的战略管理，以适当的策略构筑自己的优势，则仍能在激烈的博弈中取得主动。             （完）2006-4-16